醫院物業保潔管理中，管理的對象從來不是對物的管理，管理的核心是依托公司管理規章制度上的約束和現場的實際情況對保潔員工的有效管理，從而實現員工更好地服務于醫院工作的醫務人員和入院接受治療的病友，為其提供整潔無菌的衛生環境使之滿意的過程。現階段管理中，招人和留人是管理處最為頭疼的兩個環節，每逢節假日總會出現員工離職的高峰，遭遇科室嚴重缺人、無人可用，區域主管常常頂崗的尷尬處境，那么在日常醫院保潔管理當中，根據從業人員的結構特點，科學管理、靈活管控盡可能留住員工顯得尤為重要，成為醫院保潔服務品質提升、物業企業生存發展的前提和有力保障，其重要性可見一斑。
《管理思想史》一書提到“管理是兼具技術與藝術的特殊領域。”日常管理中，管理者管理的每個員工性格情趣迥異、經歷背景也不盡相同，如何發揮員工各自優勢，激發員工潛力，最大程度調動員工主觀能動性，提升團隊凝聚力，統籌協作，成為每個管理者面臨的命題和急需破解的課題，也是管理者必備的本領與能力。那么，作為一名合格的醫院物業保潔管理者，應該具備哪些管理能力與素質呢？筆者認為，首先應該具備嫻熟的保潔技能、操作能力，熟悉各類保潔工具的使用方法與操作技巧，只有管理者自身具備相應的綜合能力，才有資格領導下屬、手把手培訓新員工，對于從事醫院物業保潔的管理者更是硬性要求條件；其次，掌握自己負責區域內各個科室的詳情，包括科室建筑設計與構造、人員流動量、醫務人員工作規律、病人活動特點等，甚至通過一定時間與科室負責人接觸后，了解其服務要求和性格特點，“投其所好”式管理，安排符合其性格特點的員工進入科室，制定符合其服務要求的保潔流程和標準，最大程度滿足科室要求，使管理有針對性和目標性，提高管理的效率值和滿意度；最后，需要有良好的溝通和協調能力，以及服務他人的意識。出現員工被投訴時，一方面，及時聽取科室負責人和部分病友的意見建議，及時解決反饋問題；另一方面，協調好員工與病友、員工與科室的關系，查清員工出現消極怠工的原因，幫助員工重新定位，樹立工作自信心和目標，對存在的衛生不足進行查找整改，不斷改進保潔的流程和標準，做好管理中潤滑劑的作用。
實際上，管理員工的前提是知人——才能善用。也就是首先了解員工的基本情況，掌握每個人的心理特征和活動特點，根據員工的類型和特點科學管理、合理支配、有效安排，真正做到人盡其才、物盡其用。
根據筆者一定時間的醫院物業保潔管理經驗和深入調研，以及向長期從事醫院業態的資深管理人士的請教，運用管理學工具，參考員工的成熟度（入職時間）指標，將醫院物業保潔員工分為以下四類：
A類員工：高意愿、低能力。通常為新入職員工，剛一開始面對新工作，充滿疑惑，有濃厚的好奇心和新鮮感，工作積極主動、有上進心，但由于技能不足，缺乏鍛煉，容易犯錯誤。情緒上表現不穩定，遇到困難容易放棄。
Ｂ類員工：低意愿、低能力。這類員工在任何單位總有那么一小撮，入職時間一般在一年以上，工作注意力不集中，精神面貌較差、服務態度不佳，工作缺乏主動性，沒有上進心，時常會有業主投訴。偶爾在團隊里散播負面信息，破壞團隊整體性，打擊其他員工主觀能動性，拉低管理處綜合服務水平，損壞公司正面服務形象。
Ｃ類員工：低意愿、高能力。此類員工入職時間在三個月以上，工作表現穩定，有一定的學習能力，經驗較豐富，能夠遵守公司各項規章制度和科室的規定安排，服從管理。但是一般安于現狀，只愿意做好本職工作，不愿意參加管理處布置的本職工作外的其他任務，進取心不強，服務品質徘徊在中等偏上水平，這類員工比例占多數，通常占管理處全體員工的50%以上。
Ｄ類員工：高意愿、高能力。入職時間半年以上，工作表現始終出色，心態樂觀，自我管理能力強，頭腦靈活、思維清晰，善于思考和學習，工作經驗豐富，團結同事、善長與人溝通，服務良好，經常受到業主表揚和公司獎勵，自身在職場上也有向上發展的渴望和計劃。
１、加強教導Ａ類員工
員工入職初期，現場主管通過傳幫帶的培訓方式，定向跟進輔導，進一步鞏固員工技能基礎，幫助員工建立自信心。堅持“走動式管理”，時時關注新員工的工作狀態，糾偏扶正，多與其交流，了解員工真實想法，多些鼓勵和關心，因勢利導，使其學習成長為Ｃ、Ｄ類員工。
２、敢于淘汰Ｂ類員工
Ｂ類員工，由于種種原因造成其基礎條件差，管理起來費時費力、難度較大，考驗管理者的能力和耐心，處理不好甚至會阻礙管理工作的正常進行。日常管理中，重點觀察，加強監督力度，給其下達工作指標和考核標準，及時肯定工作的表現，引導其進步、向優秀員工看齊。對于違反規章制度，影響團隊協作的行為，絕不能熟視無睹，嚴格按照公司管理規章制度給予強制性懲罰，或調換崗位，以示警告。評批教育后，仍無視公司管理制度的存在，屢次違反、不服從管理，立即辭退，寧缺毋濫，避免其他員工效仿，破壞公司服務品牌。
３、關注培養Ｃ類員工
Ｃ類員工考慮到自身年齡偏大、福利待遇固定、晉升空間渺小等因素，大都安于本職工作，大有事不關己高高掛起的心態。因此，用調整績效考核、打通晉升渠道等措施，規劃員工發展愿景與藍圖，鼓勵員工進取、爭先爭優，調動員工的需求欲望和進取心，帶動員工向著Ｄ類型靠攏。
４、重點培育Ｄ類員工
Ｄ類員工，工作上，發揮其優勢特長，打造管理處的服務亮點，樹立服務的標桿榜樣，進行物質和精神雙重獎勵，號召其他員工學習。管理上，放寬管理限制，授權任用，帶領其參與科室開荒、應急救險等艱巨任務，培養其管理組織能力，并嘗試讓其獨立帶隊主導任務，輔助其完成。思想上，樹立服務意識，認同企業文化，建立和公司一致的發展觀和價值觀，真正培育成為管理層的接班人。
管理學中常常提到，沒有管不好的員工，只有不會管理的上司。換言之，任何員工都有他的優勢和特長，能不能發揮特長、合理利用，取決于管理者的管理藝術和領導魅力。醫院物業保潔管理亦然，不能因為保潔員的結構層次偏差、院內環境惡劣等就盲目認為標準化、精細化的保潔管理是在做無用功，只要維持醫院表面上整潔即可。醫院物業保潔管理固然有其區別于其他業態物業的特殊管理難度，但是客觀因素的存在不能成為管理的阻礙，相反應該成為管理的觸發點，打造成企業服務品牌的亮點。關鍵問題還是在于如何對員工有效管理，實現醫院整體環境達標，患者在健康舒適的環境下安心療養、醫務人員在放心整潔的場所里工作的企業服務目標。
管理是一門科學，更是一門藝術。醫院物業保潔管理，歸根到底還是對于人的管理。通過參考借鑒其他業態物業先進的管理經驗，吸收其他行業優秀的服務理念，運用管理學中提煉出的管理精髓，結合醫院物業的具體情況和現場保潔員工的自身特點，在醫院后勤改革不斷推進和業主需要不斷提升的背景下，與時俱進，創新管理，對于從事醫院物業保潔管理的物業人來說是挑戰，也是提升自我管理能力的機遇。
有理由相信，在多回合管理博弈中，用心服務醫院物業的管理者最終可以完成企業既定目標，贏得業主滿意，實現醫院、醫務人員和病友、物業企業、保潔員工多方共贏的管理目標。
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